Ali še zmerom verjamete, da je zemlja ploščata?

Prejšnji teden smo v nogometnem svetu bili priča vzponu in klavrnemu propadu velike evropske superlige, v kateri naj bi nastopali najbogatejši evropski nogometni klubi. Evropska nogometna zveza (UEFA) in njen predsednik Aleksander Čeferin sta se bliskovito odzvala na ustanovitev superlige, ki bi korenito posegla v obstoječi ustroj evropskega nogometnega parketa in delovanja Evropske nogometne zveze kot glavnega akterja evropskega nogometnega prizorišča. Aleksander Čeferin, ki se je izkazal kot vrhunski krizni manager, ki je v največji meri zaslužen, da se je v vsega pičlih 48 urah zaustavil projekt, pa je ob ustavitvi superlige dejal: »Vztrajajo samo še tisti, ki verjamejo, da je Zemlja ploščata«.

Pa uvodnik v blog ni namenjen razglabljanju argumentom za in proti ustanovitvi tekmovanja superlige, ampak o sposobnosti in kompetencah posameznika, sistema ali organizacije, ki zna predvidevati, prepoznati in se z namenom preživetja odzivati na nepričakovane izzive, krizne situacije in spremembe v okolici.

Uefa in prvi mož te organizacije sta se na vzpostavitev superlige odzvala bliskovito, odreagirala hitro, učinkovito, uspešno in usmerjeno v cilje, ki jih zastopa Evropska nogometna zveza. To pa je možno le v agilni organizaciji, ki ob pravem času na pravem mestu odreagira na nepričakovan izziv oz. predvidi možne krizne situacije v bližnji prihodnosti in se na njih pravočasno pripravi (ključni deležniki v projektu superlige so namreč z budnim očesom spremljali dogajanje okrog ideje vzpostavitve tekmovanja superlige in bili na poskus vzpostavitve superlige v realnosti že pripravljeni).

Za katere panoge in organizacije je primerno agilno vodenje?

Za vse organizacije, ne glede na panogo, ki delujejo v nepredvidljivem okolju.

Avtorji med glavnimi značilnostmi, po katerih se agilne organizacije razlikujejo od preostalih, navajajo kulturo organizacije, ki razmišlja agilno, kulturo, usmerjeno v ljudi, omrežje večfunkcijskih timov, pospešeno učenje in hitre cikle odločanja s pomočjo tehnologije ter skupen namen, ki ustvarja vrednost za vse deležnike (McKinsey, 2017).

Ključ uspeha je kultura organizacije

Za uspeh organizacije je ključnega pomena zagotoviti transparentnost delovanja organizacije. Zaposleni in ostali deležniki (partnerji, vlagatelji, stranke) morajo imeti jasen vpogled v strategijo organizacije, po možnosti jo tudi sooblikovati, saj je prav transparentnost vodenja organizacije ključ razvijanju kulture zaupanja med vodilnimi in zaposlenimi in drugimi ključnimi deležniki. Jasno, skupno vizijo in cilje morajo ponotranjiti vsi zaposleni in deležniki, k čemur pa lahko prispeva prav transparentnost delovanja organizacije. Vodja, ki spodbuja transparentnost, bo tako razvijal kulturo motiviranih zaposlenih in drugih, posledica pa so boljši medsebojni odnosi zaposlenih in drugih.

Razvoj kompetenc vseh zaposlenih

Dr. Aleša Saša Siter ugotavlja, da je za agilna okolja pomemben hiter proces učenja ter refleksija, ki omogoča učenje iz izkušenj, napak in uspehov. Ker je delo v agilnih timih oblikovano dinamično, je prisoten tako individualni kot sodelovalni način učenja.

Delegiranje odločanja in zaupanje ekipam prav tako odločilno vpliva na uspeh organizacije, ki deluje v nepredvidljivem okolju. Za to pa je potrebno zaupanje zaposlenih in pripravljenost vodje delegirati naloge in pooblastila.

Kar je ključno v agilnih organizacijah, je psihološka varnost zaposlenih, kar pomeni kulturo spodbujanja podajanja idej vseh zaposlenih, na vseh ravneh, brez zadržkov, in to predlogov in idej, ki lahko izstopajo tudi iz ustaljenih okvirov.

Za dosego agilnosti je potrebno v organizaciji tudi izboljšati komunikacijo in olajšati pretok informacij. To pomeni učinkovito komunikacijo ekip ne samo znotraj ekip in vertikalno, ampak tudi horizontalno med ekipami in različnimi oddelki.

Kaj je torej bil ključ uspeha prvega moža evropskega nogometa pri zaustavitvi čez noč vzpostavljene superlige?

Za odgovor se moramo vrniti k delovanju Uefe. To organizacijo so pred nastopom funkcije predsednika Aleksandra Čeferina pretresale korupcija, netransparentnost in vprašljiva verodostojnost organizacije.

Aleksander Čeferin pa je v svojem mandatu uspel zagotoviti transparentnost Uefe, pri čemer sta preglednost in odprtost vedno večji del delovanja te organizacije. Jasno je predstavil vsem ključnim deležnikom in širši javnosti osrednje teme njegovega predsedovanja, to sta preglednost in solidarnost, kar je v praksi tudi udejanjal. Boljše upravljanje, nova pravila za javna naročila, skladnost in več pobud, so pomagale obnoviti in izboljšati Uefino verodostojnost.

Med več kot 600 zaposlenimi v Uefi je spodbujal usmerjenost k ciljem, pretok informacij, pobude iz vseh smeri in spodbujal »človečnost« v medsebojnih odnosih zaposlenih.

Usmerjenost k ciljem, večja transparentnost, preglednost in solidarnost niso zakonske zahteve, temveč so bile premišljena strateška izbira predsednika Uefe in njenega najvišjega vodstva, ki je bila, poleg učinkovitega, uspešnega, in hitrega reagiranja predsednika in vodstva Uefe, na vzpostavitev superlige, ključna pri zaustaviti megalomanskega projekta in omogočila, vsaj zaenkrat, da je Uefa ohranila primat v evropskem nogometnem prostoru. V bliskoviti akciji iskanja zaveznikov ne bi bilo mogoče pridobiti podpore tudi najvišjih političnih vrhov, in navijačev, če ne bi bilo jasne, skupne vizije in ciljev, ter vzpostavljenega zaupanja, ki je posledica strateškega vodenja predsednika Uefe in njenega najvišjega vodstva.

Kaj pa agilnost v organizacijah s starajočo delovno silo?

Starejši zaposleni lahko predstavljajo veliko dodano vrednost organizacije. Agilne organizacije znajo izkoristiti potencial starejših v mešanih agilnih ekipah, saj se kompetence mladih in starejših lepo dopolnjujejo. Vendar organizacije na splošno še ne izkoriščajo v celoti potencialov medgeneracijskega sodelovanja, kar predstavlja izgubo za celotno družbo.

V kolikor želite vzpostaviti učinkovito medgeneracijsko sodelovanje med vašimi zaposlenimi za uspešne mešane agilne ekipe ali vzpostaviti pospešeno učenje in razvijati druge kompetence vaših zaposlenih za uspešno delovanje ali vzpostavljanje agilnosti vaše organizacije, lahko to izkoristite v okviru v brezplačnih programov, ki jih izvajamo v okviru projekta KORAK – Kompetence za razvoj kariere 2018 – 2022, ki ga sofinancira Evropska unija, in sicer iz Evropskega socialnega sklada in Ministrstvo za izobraževanje, znanost in šport. Kontaktirate nas lahko na: dragica.glazar@cene-stupar.si ali 030 642 425 oz. jana.mlacnik@cene-stupar.si ali 031 729 908.

Že Charles Darwin je izjavil: »Preživijo ne najmočnejše in tudi ne najpametnejše vrste, ampak tiste, ki se najhitreje prilagodijo.«

Zakaj torej agilnost, agilno učenje in razvijanje kompetenc zaposlenih? Da se organizacija lahko hitro prilagodi novi situaciji z namenom dolgoročnega preživetja.

Za vas piše:

DRAGICA GLAŽAR

Po izobrazbi univerzitetna diplomirana politologinja, s 13-letnimi izkušnjami na področju izobraževanja odraslih in razvoja človeških virov. Projektni manager, ki se že vrsto let ukvarja s pripravo in izvedbo različnih evropskih in nacionalnih projektov s področja razvoja ljudi. Poleg veščin projektnega managementa pa njeno delo zajema tudi motiviranje in spodbujanje ljudi h kariernemu razvoju. V dosedanji karieri je imela priložnost poglobljeno sodelovati z različnimi ciljnimi skupinami, zaposlenimi, starejšimi, priseljenci, manj izobraženimi idr. Največji izziv ji predstavlja motiviranje ljudi za njihov razvoj, največje zadovoljstvo pa ji predstavlja, ko spodbudi ljudi k prevzemanju odgovornosti in k njihovim prvim korakom pri razvoju lastne kariere. Je karierna svetovalka, SDI facilitatorka, UŽU mentorica in NPK svetovalka. Sodeluje pri razvoju različnih storitev s področja razvoja kadrov in pri pripravi izobraževalnih programov za odrasle, še posebej za starejše. Ima pridobljen certifikat Glasnik razvoja starejših. Podjetjem svetuje pri razvoju kadrov različnih ciljnih skupin zaposlenih. Skupaj s podjetji pripravlja, oblikuje in skrbi za izvedbo izobraževanj za zaposlene s področja komunikacije, medgeneracijskega sodelovanja, zdravja na delovnem mestu idr.